Het beroep van autotechnicus verandert. De opkomst van elektronica stelt andere eisen aan de vakkennis van vakmensen. Dat is niet alleen uitdagend voor autotechnici zelf. Ook werkgevers moeten duidelijke keuzes maken voor de toekomst. Directeur Rick Terlouw van Terlouw Jaguar Land Rover in Arnhem vertelt hoe hij deze uitdaging oppakt.
De showroom is ingericht volgens de nieuwste huisstijl van de merken. Minstens zo indrukwekkend is de nieuwe werkplaats. In de hypermoderne ruimte zijn twaalf werkplekken ingericht met de nieuwste apparatuur en equipment. De werkplaats heeft dezelfde uitstraling als de showroom: licht, ruim en transparant. De werkomgeving weerspiegelt de veranderende aardvan de werkzaamheden in het moderne dealerbedrijf. “Het werkaanbod verschuift steeds nadrukkelijker van mechanica naar elektronica”, vertelt Rick Terlouw. “Als een auto de werkplaats in rijdt voor onderhoud of reparatie, klappen onze technici eerst de laptop open en daarna pas de motorkap. Soms blijft de motorkap zelfs helemaal dicht. Bijvoorbeeld bij de nieuwe elektrische Jaguar I-PACE.”
Opleidingsplan
In de werkplaats staat Terlouw Jaguar Land Rover voor een uitdaging die veel autobedrijven op dit moment hebben: een hoge werkdruk en een stijgend kennisniveau. Ondanks de drukte plant Terlouw tijd in voor opleiding en training. “Bijscholing en training is een belangrijk onderdeel van onze personeelsstrategie. Bij grote drukte is de verleiding groot om daarop te besparen. Op de korte termijn levert dat tijdwinst op, maar op de lange termijn snijd je jezelf in de vingers.” Inclusief directie telt het dealerbedrijf 25 medewerkers. “Ik vind het belangrijk dat iedereen zichzelf blijft ontwikkelen. Zonder een gestructureerd opleidingsplan daalt het kennisniveau en wordt het lastiger om aan de allernieuwste auto’s en technieken te werken.”
Eigen kweekvijver
Rick heeft een duidelijke visie op personeels- strategie. Stilstand is wat hem betreft achteruitgang. “Onze technici moeten maximaal getraind zijn. Ik wil dat ze zoveel mogelijk leren en kunnen. Dat is noodzakelijk als je je bedrijf toekomstbestendig wilt houden.” Toch is dat makkelijker gezegd dan gedaan. Het is niet alleen lastig om het kennisniveau op peil te houden. Het is vooral lastig om mensen te vinden die het hogere kennisniveau hebben. “In de werkplaats werken we met verschillende competentieniveaus. We stimuleren alle technici, van jong tot oud, om het hoogste niveau te halen.” De krappe arbeidsmarkt maakt het lastig om nieuwe vakmensente vinden. Daarom kiest het dealerbedrijf ervoor om vakmensen zoveel mogelijk zelf op te leiden. “We hebben vijf autotechnici in dienst die drie BBL-leerlingen begeleiden. Ze werken zoveel mogelijk met z’n tweeën. Zo creëren we onze eigen kweekvijver met jong talent.”
“Leidinggevenden hebben een voorbeeldfunctie als het gaat om persoonlijke ontwikkeling”
Gemiste kans
Periodieke voortgangsgesprekken zijn een ander vast onderdeel van het personeelsbeleid. Als je regelmatig met elkaar praat, kan je regelmatig bijsturen, is de achterliggende gedachte. “Stel dat een medewerker aangeeft dat hij of zij een bepaalde opleiding of training wil volgen. Dan moet je daar niet mee wachten tot het volgende voortgangsgesprek. Dat moet je meteen regelen.” Volgens Rick vergeten leidinggevenden dat ze zelf een voorbeeldfunctie hebben als het om persoonlijke ontwikkeling gaat. “Je kan van medewerkers niet verwachten dat ze in zichzelf investeren als leidinggevenden dat ook niet doen. Ik doe regelmatig een commerciële opleiding of een training. Het valt mij op dat ik dan nauwelijks andere werkgevers tegenkom. Wat mij betreft is dat een gemiste kans. Ook als je mensen aanstuurt, zorgt training voor meer werkplezier. Wij zoeken continu nieuwe manieren om ons werk beter te doen. Voor mij is dat de kern van goed werkgeverschap: prettig samenwerken op een zo hoog mogelijk niveau, zodat we klanten zo goed mogelijk van dienst kunnen zijn.”
